Marie J. Bouchard

Centre de recherche sur les innovations sociales dans l'économie sociale, les entreprises et les syndicats (CRISES)

Introduction

La conjoncture actuelle est marquée par l'effritement des formes de solidarité internationale et nationale qui avaient prévalu depuis les années d'après-guerre. On assiste à une accentuation de la concurrence internationale, à l'érosion du modèle fordiste et providentialiste au Nord, à la diminution des aides internationales et les programmes d'ajustement structurel au Sud, et à la réduction de la taille et du rôle de l'intervention publique. Dans ce contexte, les entreprises collectives (EC) sont appelées à jouer un rôle critique dans le développement économique et social, aux niveaux local, régional et national.

Les entreprises collectives, qu'au Nord on regroupe sous le vocable d'organisations ou d'entreprises sociales, d'économie sociale (CIRIEC-Canada, 1994) ou d'économie solidaire (Laville, 1994), constituent en effet des acteurs sociaux capables d'assumer un tripe rôle de construction identitaire des communautés locales, d'articulation des initiatives locales aux politiques publiques, et de réponse aux besoins non satisfaits par le marché ou par l'État. La reconnaissance institutionnelle dont jouit de plus en plus le "tiers secteur", ou le secteur d'"utilité collective" est un indicateur, d'une part, des limites atteintes par les administrations publiques dans leur capacité de répondre aux besoins sociaux et de développement sur la base de l'initiative publique. L'emphase mise depuis quelques années sur les EC témoigne, d'autre part, de la préférence pour un secteur à but non lucratif, mieux à même de reconstruire des espaces locaux de solidarité que le secteur privé marchand. Le secteur des EC est donc perçu comme une solution intermédiaire entre la centralisation étatique et le libéralisme économique pur.

Cependant, plusieurs obstacles et défis se posent aux EC dans les pays du Sud. Parmi eux, on remarque entre autres l'instabilité du contexte socioéconomique, la réduction de l'appui international, national et local, les exigences des donateurs -- qui donnent priorité à l'efficience et à la capacité organisationnelle avant le statut sans but lucratif des EC, la nouvelle concurrence d'entreprises à but lucratif, etc. (Perez, 1999). Ainsi, bien que considérées a priori comme une voie plus acceptable que la simple privatisation des fonctions publiques ou le recours à la débrouillardise individuelle, les EC se retrouvent de facto dans une situation qui les fragilise plus que jamais. En même temps, les transformations en cours peuvent être vues comme des occasions de remodeler l'intervention publique de même que de contrer le vent du néolibéralisme. La multiplication des acteurs sociaux locaux, la réduction du rôle de redistribution de l'État et les privatisations, la diminution de la marge de manŠuvre financière de l'État et multiplication de besoins non comblés offrent une brèche que d'autres modèles organisationnels, tels les EC, peuvent investir. Ceux-ci peuvent servir de creuset d'une stratégie de développement fondée sur les principes d'une économie sociale et solidaire.

Nous tenterons ici de définir, de manière générique, les traits caractéristiques de ce type d'organisation afin d'en dégager quelques incidences sur leur mode de gestion particulier. Ceci, afin de tenter d'évaluer la contribution que les EC peuvent avoir dans le contexte actuel, et sous quelles conditions elles sont à même de la réaliser. Nous débuterons par l'identification du champ et des caractéristiques génériques des EC, notamment leur double nature associative et entrepreneuriale. Cette nature particulière provient du rôle qu'elles jouent face aux besoins des populations auxquels ni l'État, ni le marché ne répond. En retour, les règles d'action qui président à la gestion des EC en font des structures qui favorisent le développement social et économique. La gestion d'une EC est aussi particulière, entre autres pour l'importance du lien qu'elle entretient avec ses usagers. Ceci a une incidence sur la gestion financière, la gestion des ressources humaines, la gestion des projets, et la gestion stratégique. L'exposé se terminera par l'identification de certains défis qui se posent aux EC, entre autres la délicate question de leur évaluation.

1. Caractéristiques génériques des EC

Les entreprises collectives (EC) possèdent des traits qui les distinguent des entreprises privées capitalistes et des sociétés d'État. Il arrive toutefois que les EC soient en concurrence directe avec une entreprise capitaliste, ou qu'elles aient pour mission la mise en Šuvre une politique publique. Il n'est pas toujours facile de tracer une ligne bien nette entre les différentes formes d'organisation, non plus qu'entre les différents modes de gestion qui leur sont les plus appropriés. Cet exposé va quand même présenter quelques aspects particuliers de la gestion des EC, qu'au Québec nous appelons entreprises collectives ou entreprises de l'économie sociale. Ceci nous permettra par la suite d'identifier quelques-unes des incidences de ces traits particuliers sur les modes de gestion des organisations qui participent à une économie sociale.

Les formes organisationnelles que prennent les EC sont variées. La famille traditionnelle des entreprises de l'économie sociale inclut, au Nord, les associations ou organismes à but non lucratif (ONBL), les coopératives (de consommateurs, de travailleurs, de producteurs, de fournisseurs, d'épargnants) et les mutuelles (généralement dans les assurances). Dans le Sud, on identifiera également des organisations sociales de développement (OSD) et des organisations non gouvernementales (ONG). D'autres formes d'organisations peuvent aussi se réclamer de leur participation à une économie sociale et se retrouver dans la famille élargie des EC. On pense aux organisations syndicales qui participent au développement local ou national (fonds sociaux de développement, organismes de soutien à l'entrepreneuriat social), aux organismes para-publics qui Šuvrent à l'application de politiques gouvernementales (cliniques médicales populaires, incubateurs d'entreprises sociales), aux mécanismes de participation des travailleurs au contrôle ou à l'actionnariat collectif dans les entreprises privées (coopératives de travailleurs actionnaires), aux organismes qui soutiennent la philanthropie, ou encore aux groupes, organisations et entreprises qu'on regroupe souvent dans le Sud sous le vocable d'"économie populaire".

Alors que l'entreprise privée se constitue sur la base de l'association de capitaux, l'entreprise collective est fondée sur l'association des personnes. L'entreprise publique met en place des activités au nom de l'ensemble des personnes qui constituent la société, qu'elles soient ou non partie prenante de l'activité (par exemple, l'aide sociale ou l'éducation des enfants). L'entreprise d'économie sociale, ou l'EC, a pour particularité d'être créée par et pour les usagers directs de ses activités ou les intéressés directs à ces activités (par exemple, les usagers des cuisines collectives ou les parents des élèves etc.). L'EC est ainsi constituée de deux composantes, le groupement de personnes, i.e. l'association, et la combinaison productive de biens ou de services, i.e. l'entreprise (Vienney, 1980).

L'association et l'entreprise se co-déterminent. Ainsi, le choix des activités ainsi que leur mode d'organisation (à but non lucratif) sont déterminés par les membres-usagers de l'organisation. Le plus souvent, ces activités répondent à des besoins non satisfaits par le marché ou par l'État, ce qui a conduit un groupe d'individus à les mettre en place suivant leurs attentes (quantité et qualité des biens ou services) et suivant leurs valeurs (démocratie d'usagers, solidarité locale, etc.). D'autre part, le fait d'organiser ces activités sous la forme d'une entreprise implique que les activités doivent être rentables. Cette rentabilité est souvent atteinte par la combinaison de ressources non-marchandes (les dons et le bénévolat), marchandes (la vente de biens et services), et publiques (les aides gouvernementales). La "solvabilisation" de la demande par des aides publiques et des contributions gratuites est encouragée par les règles de non-distribution des profits réalisés par l'entreprise (Enjolras, 1999). Si les profits sont globalement limités, l'organisation pratique une politique du prix coûtant et assure l'accessibilité de ses activités aux segments les moins nantis de la population. Si des profits sont réalisés, ils sont réinjectés dans le développement de l'organisation (croissance, diversification) ou de la communauté (ristourne à l'usager, éducation populaire, soutien à une autre EC, etc.). Le maintien des buts et des règles de l'organisation est assuré par le contrôle démocratique des usagers (clients) ou de leurs représentants (conseil d'administration).

Cette double nature de l'EC, association et entreprise, indique qu'elle évolue dans deux types de milieux, l'environnement socio-politique et l'environnement technico-économique. L'EC doit donc s'assurer d'un double ancrage stratégique (Côté, 1992-1993). Du point de vue socio-politique, elle occupe une place aux côtés de l'État, poursuivant des objectifs similaires d'intérêt collectif, en ayant parfois même reçu le mandat des autorités publiques. Du point de vue technico-économique, l'EC s'insère dans l'environnement de marché et doit donc évoluer dans un milieu concurrentiel (fournisseurs, concurrents privés).

Ce double environnement pose ainsi les termes des conditions particulières de l'efficience et de l'efficacité des EC en regard des entreprises publiques ou marchandes. En effet, celles-ci introduisent des critères marchands aux activités généralement prises en charge par le secteur public, notamment la rationalisation et l'efficience (Bruyn, 1977). Elles assurent par ailleurs la correspondance de ces activités aux demandes sociales par leur structure de gouvernance (démocratie d'usagers) et par la reconnaissance publique de leur contribution à l'intérêt général (donations, législation, fiscalité). Toutefois, ce double ancrage stratégique est aussi porteur de tensions. L'environnement de marché pousse l'EC à spécialiser ses activités et à mettre l'accent sur le développement de ses marchés au détriment de ses fonctions idéologiques (l'éducation des membres, la participation démocratique, etc.). L'environnement public porte en lui les risques de l'instrumentalisation des EC et de leur contrôle par des autorités extérieures (donateurs, administrations publiques).

En somme, les EC constituent des acteurs sociaux capables d'assumer un tripe rôle de construction identitaire des communautés locales, d'articulation des initiatives locales aux politiques publiques et de réponse aux besoins non satisfaits par le marché ou par l'État Leur renonciation partielle au profit et à sa distribution (autrement qu'en fonction de l'usage) leur confère une capacité d'Šuvrer au développement des individus, des communautés, et d'une économie ancrée dans le social et ce, de manière durable. L'une des conditions de cette performance particulière des EC est leur fonctionnement démocratique. Leurs activités s'inscrivent toutefois en complémentarité des activités du secteur marchand et du secteur public. La dynamique des EC est donc animée à la fois de forces centripètes, par l'ajustement mutuel du groupement de personnes et de l'entreprise, et de forces centrifuges, du fait de leur insertion dans deux types d'environnement, socio-politique et technico-économique.

Ces caractéristiques génériques des EC se traduisent dans les modes de prise en charge des activités des organisations, notamment sur la gestion des ressources humaines, la gestion financière, la gestion de la production et des projets, la gestion stratégique, et la direction générale.

2. Déterminants de la gestion des EC

Si les EC sont des organisations particulières, il va se soi que les modes de gestion qui leur sont appropriés sont également particuliers (Vienney, 1992-1993). Sans prétendre couvrir de manière systématique ou exhaustive l'ensemble des aspects originaux de la gestion des EC, nous pouvons quand même faire un bref survol de certains d'entre eux qui sont les plus marquants.

2.1 Gestion des ressources humaines

L'une des premières distinction entre l'EC et les autres formes d'organisations est le fait qu'elle se constitue à partir d'une association de personnes et non de capitaux comme l'entreprise privée de type capitaliste. Contrairement à l'entreprise publique, les activités de cette association ne couvrent généralement pas l'ensemble des citoyens de la nation mais plutôt un groupe d'intéressés directs à ces activité. Ceux-ci peuvent en être les usagers, comme dans le cas des coopératives: consommateurs associés, travailleurs associés, producteurs associés, fournisseurs associés, épargnants associés. Ils peuvent en être des représentants, comme dans le cas des associations et organisations à but non lucratif (OBNL), des organismes de philanthropie, ou des organisations non gouvernementales (ONG). Ces membres associés constituent une ressource importante des EC dont ne bénéficient généralement pas les autres formes d'organisation, du moins sur une base durable. En effet, les membres et leurs représentants contribuent, d'une part, à définir l'offre de biens ou de services en fonction des valeurs et des besoins précis des usagers. Cet ajustement direct de l'offre à la demande requiert une participation des membres aux orientations et au contrôle de l'organisation. D'autre part, les membres associés contribuent également à la prise en charge directe d'activités au sein de l'organisation: recrutement et éducation des nouveaux membres, circulation de l'information, production des services, évaluation des résultats et des impacts, etc.

Les membres constituent ainsi une ressource importante pour l'organisation. Il s'agit d'un actif, d'un "capital social" , pour l'EC. Il y a donc lieu d'intégrer dans la gestion des ressources humaines une fonction de relations avec les membres, ou de relations entre les membres, lorsque ceux-ci sont peu nombreux (Bouchard et Malo, 1983). Une telle fonction regroupe des activités reliées à l'intégration des usagers et des membres dans la planification stratégique (information, consultation, orientation), dans les opérations (partage des tâches entre personnel salarié et bénévole), dans le contrôle et l'évaluation (partage des responsabilités entre plusieurs niveaux organisationnels) et dans le renouvellement du sociétariat (recrutement, formation, co-apprentissage). Bien que l'on puisse retrouver de tels dispositifs dans d'autres formes d'organisations que les EC, il est clair que dans les EC, elles sont souvent vitales.

Les membres et les usagers ne sont pas les seules ressources humaines dans l'organisation. On peut se représenter les différentes populations présentes dans l'EC à l'aide du quadrilatère d'Henri Desroche (1976). On y place à gauche l'appareil organisationnel, et à droite, les réseaux. Les niveaux hiérarchiques sont représentés de la manière habituelle, les dirigeants et les gestionnaires en haut, les membres et les employés en bas. Cette représentation a l'avantage de montrer la dynamique particulière de la gestion des ressources humaines dans les EC. Ainsi, ce sont les membres qui élisent des dirigeants ou administrateurs pour les représenter. Ceux-ci délèguent les responsabilités de gestion à des gestionnaires qui sont recrutés par les administrateurs. Les gestionnaires embauchent, à leur tour, des employés, lesquels fournissent des services aux membres-usagers.

Nous pouvons tenter d'imaginer ce qui peut se produire dans l'organisation, au-delà de ces quatre rapports types que nous venons d'évoquer. Qu'arrive-t-il, par exemple, lorsqu'un des pôles de notre carré est plus faible ou qu'il est défaillant? Les membres exercent-ils un réel contrôle sur l'organisation, ou le pouvoir est-il concentré dans le haut de la structure? Les administrateurs élus contrôlent-ils vraiment les orientations de l'organisation, ou les gestionnaires conservent-ils un monopole sur l'information stratégique? Les employés salariés sont-ils inclus dans les processus démocratiques? Sont-ils mis en concurrence avec des membres bénévoles?

Du point de vue des compétences, on remarque le besoin très spécifique aux EC de renforcer celles du réseau (membres et administrateurs élus) afin que l'appareil maintienne sa pertinence face aux attentes spécifiques des usagers locaux des services de l'organisation. Réciproquement, les dirigeants et les employés salariés doivent savoir composer avec une structure de gouvernance où siègent des usagers, c'est-à-dire des "clients" de l'organisation. La transparence de la gestion et l'imputabilité des dirigeants sont donc deux caractéristiques qui devraient dominer dans les relations entre les deux pôles du haut, gestionnaires -> administrateurs, et entre ceux de l'appareil, administrateur -> membres. La cohabitation de membres bénévoles et d'employés salariés nécessite également un climat organisationnel où les rôles et responsabilités de chacun ne s'empiètent pas mais se complètent entre les deux pôles du bas de l'organisation, employés <-> membres. Enfin, les valeurs démocratiques devraient également animer les relations entre les deux pôles de l'appareil, gestionnaires -> employés.

L'entrepreneuriat social ou collectif commande donc des méthodes de gestion des ressources humaines qui soient adaptées aux caractéristiques spécifiques des organisations qui en résultent, en particulier la présence forte et soutenue des usagers directs au sein de nombreuses activités de prise en charge de l'organisation.

2.2 Gestion financière

L'une des forces des EC est de recourir à divers types de ressources, en les combinant. Ces ressources peuvent provenir de l'État sous forme d'aides publiques, lorsque les activités de l'EC sont en correspondance aux objectifs d'intérêt général (ex. préservation de la flore et de la faune) ou s'articulent à une politique publique donnée (ex. santé préventive). Des ressources marchandes proviennent de la partie solvable de la demande, c'est-à-dire les individus ou les groupes qui achètent les produits et services de l'organisation. Enfin, des ressources non-marchandes sont également mobilisées et réduisent sous forme de contribution bénévole des usagers, de dons, etc.

Du fait de leur statut sans but lucratif, la plupart des EC sont régies par des règles strictes concernant la génération de surplus financiers par leurs activités. Ces règles varient d'un pays à l'autre mais relèvent d'une logique commune (Zevi et Monzón-Campos (Eds), 1995). Le but de l'organisation n'est pas de générer du profit mais bien de produire des biens ou des services au moindre coût afin de les rendre accessibles au plus grand nombre d'usagers. Dans le cas des coopératives, les surplus générés ne peuvent être distribués en fonction du capital détenu mais peuvent être "ristournés" (remboursés) aux usagers en fonction des activités qu'ils ont faites avec la coopérative.

Ces contraintes ont pour effet de renforcer la confiance vis-à-vis des EC puisqu'elles sont dès lors moins susceptibles de se détourner de leur but premier, qui est de répondre aux besoins des usagers ou des populations locales. Les EC sont donc davantage centrées sur la valeur d'usage que sur la valeur marchande, et elles peuvent s'insérer dans des niches qui n'intéressent pas l'entrepreneur capitaliste du fait de leur faible profitabilité. Il faut bien se rappeler que les EC ne visent pas le profit maximum, mais elles peuvent tout de même produire des résultats. Ceux-ci seront cependant utilisés pour renforcer l'usage, soit par l'amélioration du service, soit par l'augmentation ou la diversification des activités de l'organisation, soit par le développement ou l'appui à d'autres activités utiles pour la communauté.

Le capital collectif des EC ne peut être redistribué à des individus. Mis à part certains types de coopératives où les membres investissent beaucoup de capitaux (coopératives de travailleurs, coopératives de producteurs agricoles, etc.), les surplus réinvestis dans l'entreprise ne peuvent être repris par les membres, même en cas de dissolution de l'organisation. Cette disposition prévient de la tentation de "liquider" une organisation et prévient les tentatives de reprises hostiles: "Une coopérative n'est pas OPAble", se plaît à dire Claude Béland, ex-président du Mouvement des caisses populaires et d'économie Desjardins du Québec. Le caractère inaliénable du capital collectif de l'EC encourage en revanche la participation du secteur public à son financement, puisque les sommes investies serviront durablement à la communauté.

Le faible rémunération du capital (ou sa non rémunération) accroît la compétitivité des EC en regard de leurs concurrents du secteur privé. Elles ont de meilleures chances de survie que d'autres petites et moyennes entreprises, en particulier pour traverser des période de conjoncture difficile (Québec, 1999). S'ajoute la force du capital social, tel que mentionné précédemment, qui permet de réduire les coûts de fonctionnement de l'organisation et qui fidélise les usagers durant les périodes creuses.

Ces quelques remarques suffisent à démontrer que les EC possèdent des atouts en matière d'efficience, du fait des règles de gestion financière qui les gouvernent. Cependant, quelques limites de l'EC sont également associées à son mode de gestion financière. La non-distribution de surplus de même que le caractère inaliénable des réinvestissements faits dans l'organisation ne motivent pas l'apport en capitaux. Ainsi, les besoins de croissance et de développement de l'organisation sont-ils contraints par la capacité de l'organisation à trouver de nouveaux financements, au-delà de l'apport initial des membres associés ou des contributions des partenaires financiers de l'organisation (subvention gouvernementale, ONG internationale, investisseurs externes, etc.). Des mécanismes collectifs peuvent être mis en place pour débloquer ces situations (fonds sociaux de développement, partenariats public-privé-social, holdings sectoriels, etc.).

Le bilan économique des EC ne peut donc être conçu sans tenir compte des particularités de ses règles financières. Les deux formes de ressources que mobilisent l'organisation, le capital financier et le capital social, sont inaliénables et contribuent au développement durable des communautés. Outre le caractère social de l'organisation qui stimule sa performance financière, les résultats des activités des EC ne sauraient être évalués suivant les mêmes mesures que les entreprises privées.

2.3 Gestion de projets

Comme il vient d'être vu, l'efficience de l'EC est atteinte par la combinaison de composantes de l'organisation, l'association et l'entreprise, de même que par les règles qui régissent la rémunération et la disposition du capital et de l'avoir collectif (non rémunération, non aliénation). La gestion de projet et de la production dans les EC doit donc se fonder sur la spécificité organisationnelle des EC, en particulier en ce qui a trait à la place et au rôle des usagers dans la prise en charge des activités, et en regard des objectifs multiples qu'elles poursuivent.

Dans bien des cas, l'ancrage local de l'organisation permet à l'EC de bien répondre aux besoins du milieu, en particulier lorsque les décisions peuvent être prises au niveau même où se trouvent les intéressés. L'activité de l'organisation peut être reliée à des organismes régionaux, nationaux ou internationaux. La marge de manŠuvre décisionnelle de chaque niveau d'organisation devrait correspondre à sa sphère d'activité et à ses usagers respectifs. Le principe de subsidiarité veut que les meilleures décisions se prennent à proximité des enjeux auxquels elles s'adressent. Ainsi, la population et les gestionnaires locaux ont une meilleure connaissance de l'environnement économique et social immédiat, des ressources disponibles, des marchés potentiels, de la culture locale, etc. Mieux à même de faire l'inventaire des besoins et des ressources, ils peuvent aussi mieux assurer la correspondance entre l'offre et la demande locale.

Les projets sont rarement déconnectés de la réalité plus globale (politique régionale ou nationale, organisme externe, etc.). Ils s'adaptent cependant mieux à la spécificité du milieu quand celui-ci est directement impliqué dans leur élaboration. La définition des objectifs et du plan peuvent bénéficier des connaissances qu'ont les personnes directement concernées par une situation donnée: population locale, élus locaux, artisans, associations de femmes, groupements de producteurs, etc. Leur participation, dès la formulation du projet, permet également leur appropriation des objectifs et leur engagement concret dans la mise en Šuvre des moyens pour le atteindre. Mettre ainsi en jeu les acteurs les plus directs du développement facilite leur mobilisation et libère leur capacité d'entreprendre: elle favorise l'émergence d'initiatives locales (Chevalier, 1999).

Les projets menés par les EC sont souvent multidimensionnels et produisent des effets cumulatifs importants. Il importe donc de regarder au-delà de l'activité principale qui est développée pour en comprendre les multiples ancrages de même que les nombreux impacts. Par exemple, une association qui a pour but l'accueil touristique dans une région vise officiellement à renforcer le développement économique de la région. Ce faisant, l'association peut également s'impliquer dans les questions d'aménagement du territoire (lutte contre la perte de la vocation agricole des sols), d'urbanisme (limitation de la dispersion des constructions), de maîtrise de l'environnement (contrôle de la fréquentation d'une zone sensible), et d'animation culturelle (population saisonnière mais aussi population locale) (Chevalier, 1999: 40). Toutes ces activités ne sont pas également rentables et l'EC opère généralement une sorte de péréquation entre les activités les plus commerciales et celles qui sont liées à l'intérêt collectif ou général.

Parmi les impacts de l'activité des EC, l'éducation des usagers et leur mise en réseau constituent des effets importants. La participation des usagers à la prise en charge des activités de l'organisation constitue une "école" en soi. Des compétences se développent chez les individus qui prennent alors confiance en eux-mêmes et en la capacité du groupe à réaliser les objectifs qu'ils se sont fixés. Des activités de formation sont souvent offertes de manière formelle, mais un grand nombre d'apprentissages se font également "sur le tas", c'est-à-dire par l'expérience directe et le compagnonnage. Les relations qui se développent entre les membres associés, et entre eux et d'autres groupes de la communauté, contribuent à renforcer le tissu social et à augmenter la confiance dans la communauté. En retour, ce capital humain et social contribue à renforcer les EC, en faisant des organisations apprenantes, notamment par leur mode de gouvernance décentralisé (Rosell,1999), et des organisations reliées à leur environnement. Les réseaux et la confiance sont identifiés comme étant des facteurs de santé économique. Le célèbre ouvrage de Robert Putnam (1993) sur l'Italie montre que dans les régions italiennes où la confiance et les réseaux sont forts, l'économie est également forte. Le rehaussement du capital humain par l'éducation et la génération d'un capital social par les réseaux comptent donc au nombre des externalités durables produites par les EC.

2.4 Gestion stratégique

La création d'une EC résulte de l'identification de besoins qui ne sont pas couverts par le marché ou par le secteur public, mais qui sont d'une importance certaine pour des individus et des groupes sociaux. La mobilisation des ressources humaines et financières à l'origine du projet s'explique donc en partie par la nécessité de répondre aux besoins des populations intéressées. Plus cette activité est importante pour l'usager, plus il tendra à donner de l'importance à l'EC. Ainsi, l'EC qui fournit du travail (collectif de femmes, coopérative de travailleurs, etc.) verra probablement la majorité de ses membres s'impliquer activement dans sa gestion et son contrôle. L'organisation qui produit un service utilisé seulement quelques fois dans l'année ou dans la vie (une maternité, par exemple) sera vraisemblablement moins investie par ses usagères mais sera en revanche prise en charge par les militantes et les professionnels qui y Šuvrent. La notion de d'intensité du lien d'usage rend compte de cette réalité. Cette intensité peut être mesurée, suivant Claude Vienney (1980), par la part que cette activité occupe dans l'ensemble des activités de l'individu. Ainsi, pour un petit exploitant dont l'agriculture ne représente qu'une fraction de ses revenus, le regroupement de producteurs n'aura pas la même importance que pour celui qui dépend entièrement de ses recettes agricoles. L'intensité du lien d'usage peut aussi varier dans le temps. La mise en route du projet est très mobilisatrice mais le militantisme peut parfois décliner une fois que la réponse a été donnée au besoin ressenti. L'arrivée de concurrents peut également affaiblir l'intensité du lien d'usage avec l'EC, qui n'est plus seule à offrir les mêmes services. Le lien d'usage est donc une clé fondamentale pour l'analyse stratégique dans les EC. Plus le lien d'usage est fort, plus l'EC peut compter sur l'engagement de ses membres associés. Les stratégies des EC doivent donc viser au renforcement constant du lien d'usage. Dans le cas des EC, l'expression "modalités de développement" est peut-être plus appropriée pour parler de stratégie. Suivant la typologie développée par Jean-Guy Desforges (1980), on retrace cinq modalités de développement des EC.

La première phase de développement est, bien entendu, l'émergence. Le facteur déterminant à cette étape est la correspondance entre les besoins et les ressources du milieu, entre les activités des membres associés (agriculteurs, artisans, résidants du quartier, etc.) et les activités mises en route par l'organisation.

La création de l'EC peut s'effectuer de deux façons : selon le modèle ascendant (bottom-up) ou selon le modèle descendant (top-down). Lorsqu'il y a création selon le modèle ascendant, l'association va passer par différentes phases avant de créer la coopérative. Tout d'abord, l'association va naître suite à l'identification d'un besoin commun. Cette association va nécessiter un leadership capable d'animer et de former les membres afin de pouvoir créer une entreprise dans le but de répondre au besoin insatisfait. C'est seulement suite à ces étapes, et lorsque les objectifs ont été évalués en fonction des ressources, que l'EC pourra être créée (Desforges et al., 1977). La dimension usager-associé de l'organisation est l'un des facteurs qui augmente les chances de viabilité des EC. Ainsi, dans les cas où l'initiative provient de la base, la vitalité de l'association devra être forte puisque c'est elle qui donnera naissance à l'entreprise. Dans le cas où l'initiative vient d'en haut, la création de l'entreprise précédera celle de l'association dans le temps, et la viabilité de cette dernière passera par la viabilité de l'entreprise. L'organisme promoteur (une ONG, une fédération, un organisme gouvernemental) aura tendance, indifféremment de l'origine de l'initiative, à se préoccuper uniquement de la viabilité de l'entreprise. L'organisme promoteur peut alors remédier à cette lacune en offrant un encadrement contrebalançant les faiblesses des coopératives par les forces de celles-ci, en s'assurant que le partage des responsabilités est bien compris et mutuellement accepté.

Une fois les besoins des associés comblés, l'organisation peut chercher à élargir son rayon d'action et atteindre de nouvelles personnes. L'organisation tentera donc de recruter de nouveaux usagers, ouvrira de nouveaux points de services ou aidera à la création d'une autre EC Šuvrant dans la même activité mais dans un autre quartier, par exemple. Cet modalité de développement en surface, ou par essaimage, conduit à élargir le bassin d'usagers, à maximiser l'utilisation des équipements et fait réaliser des économies d'échelle à l'organisation.

L'organisation peut aussi opter pour le développement de sa polyvalence. Elle cherchera alors à proposer de nouvelles activités à ses usagers. Ceux-ci ont en effet des besoins multiples, et l'EC peut développer des activités qui répondent à d'autres besoins des mêmes usagers. Par exemple, une association de femmes peut être née autour des besoins de services de garde des enfants. Elle peut, dans un deuxième temps, développer des activités de cuisine collective ou de micro-crédit pour l'aide à l'entrepreneuriat féminin. Cette stratégie multiplie les liens d'usage entre les membres associés et l'organisation et renforce, du coup, le lien entre l'association et l'entreprise.

Cette stratégie se distingue de la stratégie de diversification. En se diversifiant, l'organisation vise à répondre à des besoins de nouveaux usagers. Par exemple, une association née autour des besoins d'entreposage et de commercialisation des petits fruits peut, dans un deuxième temps, ouvrir à ses activités à des non-membres. L'organisation maximise l'utilisation de ses entrepôts et de ses camions, réduit les coûts fixes de l'entreprise et fait ainsi bénéficier le sociétaire d'une valeur ajoutée accrue par l'addition d'activités à l'entreprise. Cette stratégie pourrait en devenir une de développement en surface si ces nouveaux usagers deviennent sociétaires de la coopérative.

Une cinquième modalité de développement consiste à faire des intégrations en amont et en aval de l'activité première de l'OS. Par exemple, une association née autour des besoins d'artisans de se regrouper pour acheter des équipements (métiers à tisser ou un tour à poterie, par exemple) peut, dans un deuxième temps, organiser l'achat de la matière première (laine, terre-glaise) ou développer des activités de commercialisation de la production des membres associés. L'EC se substitue alors aux entreprises privées et bonifie la rentabilité d'usage de ses membres. Elle renforce également le volet entreprise en diversifiant ses activités productives et de services.

Dans toutes ces modalités de développement, des regroupements d'EC peuvent également intervenir. Une fédération d'associations peut soutenir la création de nouvelles EC, assurer la promotion de ses organisations membres pour qu'elles augmentent leur nombre d'usagers, soutenir la croissance des EC existantes lorsque leur volume de transactions augmentent. Les fédérations peuvent également appuyer ou développer elles-mêmes des activités liées à d'autres besoins des usagers d'EC. Par exemple, une fédération d'associations féminines peut promouvoir le micro-crédit en créant un fonds de stabilisation des cercles d'emprunt. Elles peuvent diversifier l'utilisation de leurs équipements auprès de nouvelles catégories d'usagers. Ainsi, une fédération qui s'occupe déjà de la commercialisation des produits d'artisanat peut développer un service de promotion touristique de la région. C'est souvent par le biais de fédérations que les intégrations en amont et en aval se réalisent. Un groupe d'EC réuni en fédération réalise des économies d'échelle pour faire l'acquisition d'un moulin à farine, pour transformer la farine en pain ou pour négocier les prix des graines de semence.

L'identification des traits caractéristiques des EC permet donc de voir les incidences qu'ils ont sur leur mode de gestion particulier et sur leur capacité à contribuer au développement des régions et des communautés. Dans le contexte actuel de redéfinition du rôle de l'État et de l'aide internationale, les EC peuvent jouer un rôle non négligeable et offrir une alternative au marché et à la concurrence. La double nature associative et entrepreneuriale des EC et les règles d'action qui les gouvernent ont des impacts sur la gestion, entre autres pour l'importance du lien qu'elle entretient avec leurs usagers. Ceci a des conséquences sur la gestion financière, la gestion des ressources humaines, la gestion des projets, et la gestion stratégique.

Ce rapide exposé de quelques-uns des déterminants de la gestion des EC ne suffit pas à faire le tour des particularités de leur mode de prise en charge. Telles que présentées ici, de manière statique et très générale, ont pourrait croire que les EC ont la capacité de résoudre tous les problèmes économiques et sociaux à la fois. Il demeure que d'importants défis se posent à elles. Nous présentons en conclusion certains défis qui se posent aux EC, entre autres la délicate question de leur évaluation.

Conclusion: Défis particuliers des EC

Les entreprises collectives ne peuvent, à elles seules, soutenir la croissance économique du pays. Elles peuvent même au contraire se jouer un rôle de substitution de l'État-providence, sans toutefois avoir les moyens réels des faire autre chose que "gérer" la pauvreté (Favreau 2000). Afin de se déployer et contribuer au développement d'une économie sociale, les EC doivent articuler leurs actions en complémentarité à celles de l'État et à la dynamique du marché. Elles peuvent alors servir de tremplin à des innovations sociales et structurer, de manière durable, les conditions du développement. Pour y arriver, certains obstacles doivent cependant être levés au plan organisationnel, institutionnel et au plan des rapports entre les EC, le marché et l'État.

Sur le plan organisationnel, les ressources autonomes des EC sont fréquemment insuffisantes et fragiles. Les activités se développent à une petite échelle, souvent morcelées, sans articulation entre elles. Les organisations manquent de ressources qualifiées et de soutien professionnel. L'accent est mis sur les enjeux locaux, laissant de côté les enjeux plus globaux tel l'environnement (Favreau et Fréchette, 2000). Il est donc important que les EC sortent de leur isolement et se regroupent aux niveaux local, régional et national, tout en développant des stratégies de concertation avec les pouvoirs publics, les municipalités, les institutions publiques scolaires, de santé et de services sociaux. En développant des partenariats avec des entreprises marchandes et avec le secteur public, elles peuvent diversifier leurs sources de financement et compter sur un encadrement technique et professionnel. Ceci n'est toutefois réalisable à grande échelle que si les EC jouissent d'une reconnaissance juridique et sociale à long terme.

Sur le plan institutionnel, on remarque que la reconnaissance légale des EC est trop souvent incomplète ou banalisée. Les EC doivent donc d'abord être reconnues légalement et bénéficier d'un système de règles qui confirme et qui préserve leurs caractères particuliers (Bouchard et al., 1995). Elles doivent aussi pouvoir bénéficier d'une politique publique qui offre un soutien à leur démarrage et à leur croissance, des programmes de formation et un cadre fiscal approprié. La réduction des aides publiques doit pouvoir être compensée par un renouvellement du cadre dans lequel les EC sont soutenues par l'État. En renforçant les règles qui stabilisent à long terme les comportements altruistes des EC, l'État peut inciter les EC à rencontrer les objectifs de la politique publique, en échange de leur obtention d'une charte d'incorporation qui reconnaisse leur spécificité et leur autonomie (Bruyn, 1977). En soutenant l'entrepreneuriat social, les gouvernements ont l'occasion de favoriser la flexibilité et l'adaptation des réponses offertes aux besoins diversifiés et changeants des communautés locales. Les alliances multiples des EC avec le marché et avec l'État peuvent renforcer les ressources des unités les plus petites et décentraliser l'autorité dans les communautés locales.

Au plan des rapports entre les EC, l'État et le marché, certaines des forces des EC peuvent parfois devenir aussi leurs faiblesses. Il a déjà été noté plus haut que la combinaison d'une association et d'une entreprise implique un double ancrage de l'organisation dans l'environnement socio-politique et dans l'environnement technico-économique. Agissant d'une part comme un agent des pouvoirs publics dans les communautés locales et aussi comme un partenaire de ces communautés, l'EC peut se trouver en tension entre deux pôles opposés (Favreau, 2000). Bien que cette structure lui permette d'intervenir comme un intermédiaire entre les communautés et les pouvoirs publics, elle présente aussi un équilibre toujours instable entre le pouvoir institué et les mouvements sociaux de la base. Dans les cas où les acteurs sociaux se distancient des institutions politiques, les objectifs visant l'intérêt général cèdent la place à des intérêts particuliers et les impacts des EC s'en trouvent réduits. Inversement, lorsque les pouvoirs publics utilisent les EC de manière trop instrumentale, celles-ci se confondent avec l'appareil public et elles perdent les atouts que leur confère leur ancrage dans le milieu local. Il peut résulter de telles situations une perte de légitimité des EC et un frein à leur capacité de contribuer au développement. Les coopératives devenues le fief d'une poignée d'individus, ou encore celles qu'on a appelées des "coopératives d'État" en sont des exemples probants. Les EC doivent donc se doter d'une stratégie d'ensemble et se positionner face à ces enjeux. L'éclatement et le morcellement des initiatives locales favorise la concurrence entre les acteurs sociaux, et limite leur capacité à formuler une proposition originale et viable face aux transformations de l'État et du marché. En se dotant d'une force politique, un "mouvement" d'EC peut contribuer à refaçonner et à reconstruire l'État, et à rééquilibrer les pôles marchand, public et social, notamment par leur démocratisation.

Le potentiel des EC est donc très grand mais les conditions de sa réalisation sont encore fragiles. Tant au plan territorial qu'au plan sectoriel, les principes et les conceptions propres aux EC peuvent participer à la modernisation des règles du jeux, permettant de concilier davantage l'économique et le social. Les EC suscitent paradoxalement à la fois des inquiétudes et des espoirs, en présentant un ensemble complexe de dangers et de possibilités. La démarche évaluative est l'une des manières de contribuer à sensibiliser tous les acteurs concernés aux conditions à promouvoir, notamment sur le plan des politiques publiques, pour que les initiatives des EC contournent certains écueils et aient une contribution significative au développement économique et social du pays. Les démarches évaluatives doivent permettre de mieux saisir la spécificité des EC. Notamment par l'identification des conditions à réunir pour que les initiatives qui s'en réclament s'inscrivent dans un nouveau modèle de développement qui contribue à rendre l'économie et la société davantage plurielles et démocratiques. Quelques paramètres peuvent servir de guides dans l'élaboration d'un cadre et de méthodes d'évaluation appropriés au contexte spécifique des EC (voir: Lévesque, Bouchard, et Bourque, 2000). Nous mettons ici l'accent sur la question des indicateurs de développement social et la dimension participative de l'évaluation.

Les caractéristiques particulières des EC sont beaucoup plus complexes que les entreprises de l'économie marchande ou de l'économie publique et compliquent la démarche évaluative qui s'y applique. La pluralité des principes d'action, la durée de plus long terme des effets et la dimension sociale de leur rentabilité rendent les instruments traditionnels d'évaluation en grande partie inopérants. Il est donc important de proposer des normes d'évaluation qui permettront de respecter les propriétés des EC.

Il faut se rappeler que l'évaluation est généralement réalisée dans une perspective économique ou de gestion (Légaré et Demers, 1993). De telles approches posent la question de l'évaluation en termes de résultats: production, efficacité, rentabilité. Or ces mesures ne sont que rarement mises en perspectives de la mission ou de la pertinence de l'organisme, des modèles d'intervention ou de pratiques, de la structure et de l'organisation interne, du profil des intervenants, de la satisfaction des travailleurs salariés et bénévoles, de l'implantation dans la communauté et des liens avec la dynamique locale, de la complémentarité d'autres activités, ou de la réponse à des besoins non comblés, etc. Or l'évaluation de l'économie sociale devrait permettre de distinguer différents niveaux d'externalités produites, allant de l'intérêt mutuel et collectif à l'intérêt général. En ce sens, il s'agit d'évaluer les entreprises d'économie sociale comme autant de "périmètres de solidarité" participant à une architecture d'ensemble de l'intérêt général (Monnier et Thirry, 1997). L'évaluation d'impacts socio-économiques doit donc prendre en compte: des dimensions éthiques, telles qu'envisagées par le courant de l'audit social; des indicateurs alternatifs de développement (Cobb et Daly, 1989; Anderson, 1991); des indicateurs sociaux de performance et des indicateurs de développement durable et de développement urbain.

L'évaluation est un moyen de déterminer les objectifs, s'entendre sur les moyens de les atteindre, et d'occasionner des changements dans l'organisation. Il s'agit donc d'une activité éminemment politique (Johnson, 1997). Dans un contexte marqué par la rareté des ressources mais où des responsabilités sociales sont conférées à des instances locales ou communautaires, l'évaluation peut servir d'instrument de gestion, de contrôle, de surveillance et de rationalisation. Ce qui soulève les questions du monitorage et de l'information concernant le citoyen, et de la normalisation de l'activité des organisations communautaires (Rodriguez, 1993). Or, intégrée et instrumentée par les membres de l'organisation, l'évaluation peut se situer davantage comme une démarche de "qualité totale" qu'une activité de contrôle externe.

L'évaluation sert le plus souvent à mesurer des résultats en fonction de normes établies à l'extérieur de l'organisation, d'habitude par le bailleur de fonds (programme public, donateur, etc.). L'évaluation peut cependant également être vue comme un processus intégré et continu, lié tant au fonctionnement interne de l'organisation -- de la planification stratégique au bilan socio-économique -- qu'aux effets structurants de ses actions sur l'environnement. Elle devient alors un outil de gestion négocié entre les membres associés, les employés et les représentants des partenaires financiers de l'organisation. L'évaluation devient un mécanisme de conscientisation et un moyen d'habiliter au pouvoir (empowerment). Elle agit sur l'emprise qu'ont les acteurs sur leur propre action. L'évaluation est donc ici plus qu'un bilan ex post des réalisations, elle est aussi un processus ex ante de choix d'objectifs et de planification des activités. Une démarche participative favorise la mise en Šuvre de procédures collectives de négociation et de résolution de problèmes. Plutôt que de marquer un temps précis de l'évaluation, celle-ci se relie au processus décisionnel, où les problèmes se structurent peu à peu par l'interaction et la confrontation des projets et visions des différents acteurs en présence (Floc'hlay, 1997).

Sans aller plus loin sur cette question de l'évaluation, puisqu'il y aurait beaucoup à dire, notons simplement que l'évaluation est l'un des liens forts qui relie l'EC à ses partenaires. Moment de reconnaissance des résultats et des impacts de l'action des EC, l'évaluation est également une source de tension et de négociation entre les organismes du milieu et les instances qui les soutiennent: pouvoirs publics, donateurs, représentants des usagers. Il s'agit donc d'un lieu critique de l'action des EC. Une réflexion sur les activités et les cadres d'évaluation peut servir de porte d'entrée à la prise de conscience et à la formulation d'objectifs généraux d'un "secteur" du développement social organisé, qui vise de manière durable le développement d'une économie sociale et solidaire.

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