par: Barbara BOUTIN, Marie-Noëlle HARVEY et Marie-Ève WOODROUGH
Jusqu'à la fin des années
soixante, le secteur des ressources humaines n'était pas reconnu
comme étant une composante organisationnelle spécifique à
laquelle les dirigeants devaient accorder une importance fondamentale. Non
pas que ces derniers négligeaient le bien-être des employés
au sein de leur entreprise, mais leur attention semblait davantage centrée
sur leur rendement plutôt que sur leurs besoins. En effet, un <<bon>>
employé était un individu qui assurait un bon rendement qui,
de ce fait, favorisait la production de l'organisation. Il va sans dire
que les ressources humaines n'étaient pas considérées
comme étant un secteur précis retenant une attention particulière.
Conséquemment, elles ne se voyaient pas dotées d'un type de
gestion approprié, au même titre que les autres secteurs d'activité
tels que la production ou le marketing. En ce sens, les principales fonctions
reliées à la gestion des ressources humaines se concentraient
essentiellement sur l'évaluation du rendement et la rémunération
de l'employé. Il faudra attendre les années soixante pour
voir apparaître les notions de travail d'équipe, de qualités
interpersonnelles, de motivation et de communication - pour n'en nommer
que quelques-unes - et ainsi assister au développement de la gestion
des ressources humaines telle que l'on peut se la représenter aujourd'hui.
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Actuellement, nous pourrions définir
la gestion des ressources humaines comme étant <<l'ensemble
des activités qui influent sur le comportement des personnes tandis
qu'elles s'efforcent de reconnaître les besoins stratégiques
de leur entreprise et de les satisfaire>> (Bergeron, p.400, 1995),
mais aussi comme étant la manière de gérer cet ensemble
afin de l'amener à évoluer dans la même orientation
que celle empruntée par l'organisation. Les objectifs qui sont habituellement
visés par ce type de gestion sont ceux-ci: amener des individus potentiellement
qualifiés à demander un emploi, faire en sorte que les bons
employés ne quittent pas l'organisation, fournir une motivation aux
employés et, finalement, aider ces derniers à se développer
et à s'épanouir pleinement à l'intérieur de
l'entreprise.
Quant aux activités habituellement reliées à la réalisation des objectifs ci-dessus mentionnés, il s'agit de la définition de la politique et de la marche à suivre de l'organisation, de l'analyse de poste, de la rédaction d'une description de poste, de l'établissement du profil des exigences de l'emploi, du recrutement, de la sélection, de la formation, du perfectionnement, de la supervision et de la rémunération. ( Bergeron, pp.450-451, 1995). Il est important, ici, de souligner que les cadres responsables des ressources humaines doivent posséder des connaissances concernant les lois et les réglementations en matière de travail, la charte des droits de la personne et le syndicalisme. En ce qui à trait aux principaux postes pouvant être occupés dans le domaine de la gestion des ressources humaines, ce sont ceux de commis, de technicien, de gérant de personnel, de directeur, de vice-président et de président
Dans ce type de gestion, il est fondamental de tenir compte des trois composantes inhérentes à toute organisation: l'individu, le groupe et l'organisation du travail ( Amblard, p.20, 1990). En effet, en ce qui concerne la composante individuelle, le gestionnaire est tenu de s'assurer que l'employé comprend bien son rôle au sein de l'entreprise et doit prendre en considération que chaque personne a une personnalité ainsi qu'un système perceptif distincts. Conséquemment, il doit ajuster sa communication en fonction de ces aspects. Aussi, il doit garder à l'esprit que l'individu fait également parti d'un groupe de travail, ce qui implique qu'il doit connaître tous les processus qui régissent ce dernier, tels que les normes, les rôles, la participation, la gestion de conflits, etc. Finalement, il doit avoir la capacité d'organiser ces composantes dans une perspective de travail et de productivité, ce qui contribuera à une organisation cohérente du travail.
L'APPORT DE LA PSYCHOSOCIOLOGIE AUX RESSOURCES HUMAINES
Il est étonnant de constater
à quel point la psychosociologie a contribué au développement
des ressources humaines. En effet, les recherches effectuées par
Elton Mayo et l'École des relations humaines ont permis de faire
saisir l'importance du facteur humain dans les organisations (Amblard, p.116,
1990). Aujourd'hui, à l'aube de l'an 2000, cette <<révélation>>
peut paraître simpliste en raison de son évidence, mais à
l'ère de l'industrialisation, où l'homme était au service
de <<sa machine>>, cette découverte jeta un éclairage
nouveau sur la façon d'envisager l'organisation. C'est à partir
de ces recherches qu'émergèrent les notions de besoin d'appartenance
sociale, de motivation et de groupe.
En 1950, Kurt Lewin approfondit la notion
de petit groupe en faisant de celui-ci
l'objet principal de ses recherches. Il fait ressortir des concepts tels
que le leadership, les rôles, les perceptions, les normes, la prise
de décision, la résolution de problèmes, etc. Ces notions
sont venues modifier la conception que se faisaient les cadres du développement
organisationnel. Elles les ont conduits à agir selon une perspective
psychosociologique, c'est-à-dire à considérer que les
structures, le fonctionnement et la culture de l'organisation ont une incidence
sur le comportement des individus ou des groupes et vice-versa.
De plus, Lewin a été le premier à établir une théorie sur les différentes phases du changement et les résistances du groupe par rapport à ce dernier. À ce sujet, M. Yvan Tellier, titulaire d'un doctorat en psychologie, d'un MBA, d'un bac en psychosociologie, et de plus, fondateur du bac en gestion des ressources humaines de l'Université du Québec à Montréal et auteur de plusieurs ouvrages portant sur le développement organisationnel, croit que la théorie de Lewin sur le changement fut une grande découverte. Selon lui, c'est à partir de cette théorie que de nombreuses applications ont été développées dans le domaine de la gestion des ressources humaines.
Il s'avère donc évident que la psychosociologie et ses recherches constituent un apport inestimable dans le développement organisationnel. En effet, la plupart des recherches qui ont été effectuées par les psychosociologues ont été récupérées par les sciences de la gestion. Suite à ce constat, une question nous vient inévitablement à l'esprit: << comment se fait-il que la psychosociologie ne soit pas davantage reconnue au sein des entreprises et dans le secteur de la gestion des ressources humaines?>> Monsieur Yvan Tellier répond à cette interrogation en affirmant:
<<la psychosociologie a été, par rapport aux autres sciences du comportement, très expérimentale. Les recherches ont souvent été effectuées par des chercheurs universitaires qui n'étaient pas nécessairement intéressés au développement d'instruments adaptés aux ressources humaines. Ce sont davantage les praticiens de ce secteur qui ont conçu les moyens d'application, lesquels sont issus des recherches psychosociologiques.>>
On peut donc dire que les psychosociologues ont fourni des notions et des concepts concernant la dynamique et les processus de groupes à des gestionnaires, qui les ont utilisés dans le contexte de leur entreprise. Cette situation ne place pas le psychosociologue en position <<d'exploitation>>, loin de là, car une de ses fonctions consiste justement à << élaborer des méthodes et des techniques de recueil de l'information et de les mettre à la disposition des divers acteurs économiques et sociaux. >> (Gosse, p.1, 1992 ).
LA PLACE DU PSYCHOSOCIOLOGUE DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Malgré tout, le fait que les
psychosociologues n'aient pas conçu d'instruments adaptés
à la gestion des ressources humaines et qu'ils ne soient pas reconnus
au sein de cette dernière ne signifie pas pour autant qu'ils ne possèdent
pas les qualités requises pour y oeuvrer, bien au contraire. Ils
possèdent une formation qui recouvre, non seulement un vaste réseau
de connaissances provenant de sciences telles que la psychologie et la sociologie,
mais également des notions de communication, d'animation, de méthodologie
de recherche, de résolution de problèmes, de gestion de conflits,
de processus groupaux, etc. Ce réseau de connaissances apporte aux
psychosociologues l'opportunité de développer des aptitudes
nécessaires à l'application de quatre techniques psychosociales
fortement prisées dans le domaine des ressources humaines: l'observation,
l'élaboration de questionnaires, l'entretien individuel et l'entretien
de groupe ( Gosse, p.2, 1992 ).
Tout d'abord, il est important de noter que l'observation fait partie intégrante de l'apprentissage pratique des psychosociologues, que ce soit lors de l'identification de phénomènes groupaux, de la problématique d'un groupe de travail ou dans le cadre d'une recension d'informations à des fins de recherches méthodologiques. Quant à l'élaboration du questionnaire, il s'agit aussi d'un outil méthodologique régulièrement utilisé lors de la cueillette de données. En ce qui concerne les entretiens individuels ou de groupe, ils touchent précisément les compétences acquises dans le domaine de l'animation. Ces techniques font appel à des capacités telles que l'empathie, l'écoute, la gestion de conflits, la résolution de problèmes et toutes les notions d'ordre communicationnel.
Mais ne nous leurrons pas; malgré la panoplie de liens cohérents entre la psychosociologie et la gestion des ressources humaines, la première accuse des lacunes indéniables dans le domaine de la gestion proprement dite. En effet, bien que les psychosociologues possèdent toutes les qualifications liées au facteur humain et à sa compréhension, cela ne suffit pas pour faire de ces spécialistes des gestionnaires efficaces. Et ce, tout simplement parce que leur formation ne leur enseigne pas à maîtriser les aspects administratifs, financiers et économiques d'une entreprise. À ce sujet, M. Tellier soutient que << les psychosociologues sont très bien formés pour détenir un poste au sein des services du personnel ( évaluation du personnel, comités, processus de résolution de problèmes...), justement grâce à leurs qualifications concernant les aspects relationnels et communicationnels. Cependant, l'aspect concret des systèmes de gestion leur échappe ainsi qu'une vue générale des fonctions d'une organisation ( production, marketing, etc.)>>. C'est donc dire qu'ils peuvent oeuvrer dans le secteur des ressources humaines, mais peuvent difficilement en assurer la gestion.
LA PSYCHOSOCIOLOGIE ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU XXIième SIÈCLE
Selon M. Yvan Tellier,
<<les ressources humaines ont eu plusieurs phases en terme d'importance dans les organisations. Cette importance varie en fonction des cycles économiques. Effectivement, lorsque le cycle économique est à la baisse, la survie de l'entreprise est privilégiée au détriment du facteur humain. Par contre, lorsque le cycle est en croissance, les ressources humaines occupent une place prépondérante et on voit les besoins de formation, de perfectionnement, de création et d'innovation apparaître>>.
Actuellement, notre cycle économique est à la baisse et, conséquemment, les entreprises négligent leurs employés. Étant donné que l'histoire nous a appris qu'à chaque crise économique succède un regain dans l'économie, nous pouvons espérer que, dans quelques années, les entreprises auront du temps et de l'argent à consacrer aux ressources humaines.
Présentement, les tendances économiques, les découvertes technologiques, la circulation de l'information et les connaissances scientifiques annoncent une tendance pour le siècle à venir: la gestion du savoir. À cet effet, M. Tellier explique que c'est la gestion efficace des intelligences qui distinguera les organisations performantes des autres. C'est donc dire que les entreprises devront se doter de systèmes afin de gérer ces savoirs, et ainsi sélectionner les informations pertinentes afin d'en faire profiter les organisations. Toujours selon M. Tellier, l'implantation de ces systèmes demandera beaucoup de doigté, de connaissances et de savoir-faire au niveau des relations interpersonnelles et des relations de groupes, aspects que les psychosociologues seront à même de maîtriser.
Il va sans dire que ce remaniement provoquera beaucoup de changements au niveau des entreprises et exigera un type d'intervention adaptatif. Aussi, l'apparition d'une nouvelle façon d'appréhender l'univers organisationnel viendra bouleverser les rapports entre les individus ( normes, rôles, etc.) en entreprise. Cela fait ressortir clairement que de telles modifications ne se feront pas sans heurts et nécessiteront la participation d'un expert qui sera en mesure de prévoir, de planifier et d'implanter intelligemment le changement organisationnel. Le psychosociologue est, par définition, un agent de changement. À partir de ce constat, et du fait qu'il est perfectionné dans les processus groupaux et formé pour intervenir auprès de ces derniers, il s'avère être tout indiqué pour incarner cet expert du 21ième siècle. En effet, il pourra faire en sorte que tout changement souhaité respectera autant les besoins de l'organisation que ceux des employés. Aussi, les modifications résultant des virages technologiques amèneront les gestionnaires à repenser leur façon de procéder. Et c'est là que le psychosociologue sera indispensable. En effet, sa façon très différente de voir les choses, sa créativité et son souci pour le facteur humain pourraient grandement contribuer à la création de nouvelles méthodes de gestion, favorisant un milieu de travail agréable, valorisant et efficace pour toutes les personnes impliquées.
AMBLARD, Henri. Management des ressources humaines, Paris: Eyrolles, 1988, 241 pages.
BÉLANGER, et al. Gestion stratégique des ressources humaines, Montréal: G. Morin, 1988, 662 pages.
BERGERON, Pierre-G. La gestion dynamique: concepts, méthodes et applications, (2e édition), Boucherville: G. Morin, 1995, 897 pages.
GOSSE, Martine. Techniques psychosociales et ressources humaines, Paris: Édition d'organisation, 1992, 167 pages.
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